Wdrożenia

Klasyczna, nazywana również tradycyjną, zakłada podzielenie projektu na dwa etapy – analizę i realizację. Kluczem do sukcesu jest tutaj bardzo dokładne zaplanowanie poszczególnych prac oraz bezwzględne trzymanie się terminów. Projekt musi być realizowany krok po krok, bez jakichkolwiek zmian. Wszelkie odstępstwa są niedopuszczalne.

Na początku ściśle zostają określone cele wdrożeniowe, później tworzymy plan realizacji poszczególnych działań ze szczegółowym harmonogramem, wyznaczane są osoby odpowiedzialne za poszczególne wdrożenia/projekty, czyli tzw. Sponsor, Szef projektu, Kierownicy projektów. Kierownicy tworzą następnie zespoły projektowe, które systematycznie pracują nad realizacją własnego projektu. AMS Prestige pomaga zapanować nad kalendarzem, organizacją spotkań Komitetu Sterującego oraz spotkań PMO, ustala z Komitetem Sterującym zasady raportowania oraz komunikacji postępów prac innym pracownikom.

Metoda Agile zakłada, że w projekcie powinno reagować się na zmiany, nawet kosztem powrotu do wcześniejszych faz, jak również stawianie na interakcję między pracownikami oraz współpracę z klientem. Dzięki temu do pracy projektowej wprowadzona zostaje elastyczność, czyli możliwość wcześniejszego testowania rozwiązań, a w przypadku ich nieprawidłowego działania – możliwości naprawy. Dodatkowymi metodami zakładającymi zwinność wdrożeniową są LEAN i SCRUM, KANBAN.

Idea „agile” została stworzona w 2001 roku przez grupę programistów, którzy spotkali się w kurorcie narciarskim, w górach Utah. Ich celem, oprócz rozrywki i dobrze spędzonego czasu, było przeprowadzenie dyskusji na temat zmiany podejścia do procesu tworzenia oprogramowania. Potrzeba była podyktowana tym, że biznes miał trudności z dogadaniem się ze specjalistami rzeźbiącymi w kodzie; czas tworzenia aplikacji był mocno rozciągnięty w czasie, zmiany w technologiach następowały bardzo szybko, frustracja rosła a projekty często nie dochodziły do skutku lub kończyły się dostarczeniem rozwiązania, które już było przestarzałe w porównaniu z produktami konkurencji. Konieczne stało się znalezienie sposobu na tworzenie oprogramowania, uwzględniającego wiele zmiennych oraz takiego, które pozwoliłoby na szybsze wyprowadzenie aplikacji na rynek.

Problem zdiagnozowano jako złe podejście do samego prowadzenia projektu – zmiany należało zacząć „od podstaw” czyli już na etapie planowania pracy. Do tej pory (czyli do pamiętnego wyjazdu w góry) tworzenie oprogramowania rozpisywano i prowadzono tak, jak np. budowanie domu czy wprowadzanie nowego jogurtu na rynek. Odgórnie rozpisywano harmonogram prac, dzieląc projekt na następujące po sobie etapy – bez realizacji jednego, nie można było przejść do kolejnego; od razu także szacowano koszty i przydzielano konkretny budżet do wykorzystania; klient musiał zatem przekazać wszystkie wymagania licząc się z tym, że dodatkowe zmiany wprowadzą chaos i będą trudne do zrealizowania. Takie podejście (nazywane kaskadowym, ang. Waterfall) w przypadku projektów o wielu zmiennych, które trudno przewidzieć po prostu się nie sprawdziło.

Luty 2001r. okazał się krokiem milowym prowadzącym do zmiany sposobu pracy zespołów developerskich. Po burzliwych rozmowach, 17stu programistów doszło do porozumienia, w wyniku którego powstał: Manifest AGILE , czyli spis 12 zasad i ogólnej idei zwinnego podejścia do prowadzenia projektów programistycznych.

Idea AGILE została z powodzeniem wdrożona w wielu firmach ułatwiając realizację projektów.

Nowe podejście różni się od „tradycyjnego” tym, że umożliwia pracę w modelu rozproszonego działania – planowanie i realizowanie wymagań opiera się o kompletne funkcjonalności i realizowane są przez małe, stosunkowo niezależne zespoły; wszystko po to, aby móc jak najszybciej przekazać do użytkowania część aplikacji, a następnie systematycznie ją testować oraz poprawiać, a także rozbudowywać o kolejne fragmenty.  Dzięki temu czas od zebrania wymagań do wprowadzenia produktu na rynek uległ znacznemu skróceniu, chociaż nie jest równoznaczny z zakończeniem projektu. Działania są prowadzone nielinearnie, co daje większą swobodę zespołom programistów – pracują zgodnie z cyklami (sprintami) skupionymi na dostarczeniu kolejnego fragmentu aplikacji; ważną zmianą w stosunku do podejścia kaskadowego jest to, że właściciel może decydować o kierunku rozwoju w trakcie prowadzenia prac, na podstawie obserwowania postępów oraz zgodnie z czynnikami, które dochodzą lub zmieniają się w trakcie; planowane działania otrzymują priorytety, dzięki czemu zespół wie, które z nich są najważniejsze i pierwsze w kolejności do zrealizowania.

Manifest Agile

1. Najwyższy priorytet ma dla nas zadowolenie klienta dzięki wczesnemu i ciągłemu wdrażaniu wartościowego oprogramowania.
2. Bądźcie gotowi na zmiany wymagań nawet na późnym etapie jego rozwoju. Procesy zwinne wykorzystują zmiany dla zapewnienia klientowi konkurencyjności.
3. Dostarczajcie funkcjonujące oprogramowanie często, w kilkutygodniowych lub kilkumiesięcznych odstępach. Im częściej, tym lepiej.
4. Zespoły biznesowe i deweloperskie muszą ściśle ze sobą współpracować w codziennej pracy przez cały czas trwania projektu.
5. Twórzcie projekty wokół zmotywowanych ludzi. Zapewnijcie im potrzebne środowisko oraz wsparcie i zaufajcie, że wykonają powierzone zadanie.
6. Najbardziej efektywnym i wydajnym sposobem przekazywania informacji zespołowi deweloperskiemu i wewnątrz niego jest rozmowa twarzą w twarz.
7. Działające oprogramowanie jest podstawową miarą postępu.
8. Procesy zwinne umożliwiają zrównoważony rozwój. Sponsorzy, deweloperzy oraz użytkownicy powinni być w stanie utrzymywać równe tempo pracy.
9. Ciągłe skupienie na technicznej doskonałości i dobrym projektowaniu zwiększa zwinność.
10. Prostota – sztuka minimalizowania ilości koniecznej pracy – jest kluczowa.
11. Najlepsze rozwiązania architektoniczne, wymagania i projekty pochodzą od samoorganizujących się zespołów.
12. W regularnych odstępach czasu zespół analizuje możliwości poprawy swojej wydajności, a następnie dostraja i dostosowuje swoje działania do wyciągniętych wniosków.

PRINCE2 to metodyka zarządzania projektem, opierająca się na produktach. Dotyczy ona przede wszystkim kierownictwa, nadzorującego projektem i skupia się na kilku zasadach, takich jak:

• skorzystanie z doświadczenia specjalistów,
• dokładne zdefiniowanie ról i obowiązków w projekcie,
• skoncentrowanie się na produkcie,
• zarządzanie etapami,
• ciągła zasadność biznesowa.
  
  

PRINCE2 to najpopularniejsza metodyka zarządzania projektami, stosowana z powodzeniem od 1989 roku. Powstała w oparciu o tysiące zrealizowanych z sukcesem projektów oraz doświadczenia brytyjskich trenerów specjalizujących się w zakresie zarządzania, kierowników projektów, zespołów projektowych, konsultantów i studentów.

Celem stworzenia metodyki było zmaksymalizowanie szans na realizację przedsięwzięć, które z definicji mają w sobie element niepewności.

Niezależnie od rodzaju przedsięwzięcia, niektóre procesy związane z planowaniem i zarządzaniem projektem mogą być zestandaryzowane, dzięki czemu możemy korzystać ze sprawdzonych praktyk, bez konieczności wymyślania wszystkiego na nowo. PRINCE2 proponuje podział projektu na mniejsze procesy, definiujące działania zarządcze i administracyjne wykonywane w trakcie projektu. Metodyka ma formalny i bardzo uporządkowany charakter, dlatego może być z sukcesem wykorzystywana przy realizacji złożonych przedsięwzięć. Z drugiej strony zachowuje elastyczność i uniwersalny charakter dzięki czemu z powodzeniem można ją użyć w każdym projekcie o dowolnej skali złożoności.

PRINCE2 zachęca do formalnego uznania odpowiedzialności w projekcie i koncentruje się na tym dlaczego, kiedy, gdzie i jak, a przede wszystkim, jakie korzyści ma dać tworzony projekt.